주말의 고속버스는 많은 생각을 하게 하는 장소이다.주말 시골 내려갔다 올라오는 고속버스에서 페북에 올라오는 여러 글들을 읽다가 생각해 볼만한 좋은 글이 있어서 소개하고, 거기에 내 의견을 첨언해 보고자 한다. 고속버스에서의 4시간은 참으로 지루했구나. 가끔 지루함과 잉여로움이 어떠한 일에 큰 동기부여가 될 때가 있지. ?(내 인생 잉여의 산물, 야동말고 축동)
우선 소개하고 싶은 글은 한준 기자님의?<풋볼리스트S> K리그 머니게임 | ① ‘BUY K리그’ 불편한 진실?이다.?프로답지 않은 프로 구단들의 경영에 대해 답답해하는 많은 축구팬들이 공감할 만한 글이라서 한 번 꼭 읽어 보길 권한다. 후속편?<풋볼리스트S> K리그 머니게임 | ② K리그, 성적 아닌 영업에 올인하라?도 있으니 같이 읽어 보도록.
칼럼의 주제는 제목에서도 알 수 있듯이, <K리그 구단들 비즈니스엔 문제가 많다 → 자선활동이 아니라 경영을 해야해>?라고 이해할 수 있다. 그 내용과 주장에 100% 동감하며 같은 소재를 가지고 내 의견을 첨부해 좀 더 공격적으로 내용을 재구성하겠다.
프로축구단은 돈을 벌어야한다.
초기 축구 클럽은 경기 티켓 판매와 경기장 앞 매점 운영권으로 매출을 일으켰겠지만, 경기장이라는 물리적 한계를 초월하게 한 미디어의 발달로 중계권과 스폰서쉽이라는 추가적인 수익원을 가지게 되었다. 하지만 K리그 클럽들은 관중이 많지 않다는 근본적인 원인으로 인해, 티켓 수익도 중계권 수익도 스폰서쉽 수익도 크게 기대할 바가 없이 매년 운영 적자를 면치 못하고 있다.
풋볼 클럽 스스로 비즈니스 모델을 갖지 못하기 때문에, 모기업과 지자체의 후원에 의지할 수 밖에 없는 구단은 티켓을 구매해서 경기장을 찾아 오는 고마운 팬들과 어렵게 유치한 스폰서에 대한 고마움의 표시 같은 근본적인 업무에 소홀해 질 수 밖에 없다. 전 구단 스텝들이 나가서 표를 팔아도 모자란 시간에 지역 자선활동과도 같은 보여 주기식 이벤트에 매달리고 있고, 경기 VIP 명단에 시장님, 시의장님 이하 지역 주요 단체장들의 존함만 있지, A보드 하나라도 깔아준 스폰서의 이름은 찾아보기 힘들다.
K리그 악순환의 고리를 끊어버릴 실마리는 없는 것인가?
프로 스포츠 구단 수익 창출의 본질은 관중이다. 본질이라는 말은 구단이 고객(스폰서+팬)들에게 제공할 수 있는 가장 핵심적인 가치가 많은 관중이라는 것을 의미한다. 관중이 없으면 중계도 없고 스폰서도 없다. 관중이 많아야 위에 열거한 추가적인 수익원이 창출 되기 시작한다. 또한, 많은 관중이 뿜어내는 열기야 말로 프로 스포츠가 만들어야 할 핵심 상품이며, 그것이 탁월한 경기력 만큼이나 티켓을 구매한 팬들에게 구단이 제공할 수 있는 멋진 가치인 것이다. (야축 특파원 칼럼 "열광, 그 자체에 열광하라" 참조)
태생적으로 모기업과 지자체의 지원금에 의해 운영되기 시작한 K리그의 구단 조직을 보면 이상한 점이 있다.?사업의 핵심인 영업부서 sales department 가 없다는 점이다. 홍보/마케팅 팀이 있지 않냐?라고 반문할 사람도 있겠지만 나중에 어디인가 회사를 들어가 보라. 마케팅 부서는 사실 영업 부서를 위해 존재한다. 홍보/마케팅 부서가 중요하지 않다는 말이 아니라, 홍보/마케팅의 궁극적인 목적은 Sales라는 말이다.
(생산/개발 부서도 물론 중요하다! 영업-생산이 혈투를 벌이며 회사는 성장하게 된다. 축구단과 굳이 비교를 하자면 생산팀은 코칭스탭과 선수단이 되겠고 개발팀은 유소년팀 스탭 쯤 되겠다.)
어제 우중 혈투를 벌인 K리그 라이벌 Blues & Reds의 조직도. 예산 규모는 1, 2위를 다투지만 두 팀 모두 영업부서를 찾아볼 수 없다.
홍보/마케팅/영업의 차이를 정확히 구분하기 어려울 수도 있어 간단히 설명하고 넘어간다.
회사의 실무 조직 구조로 설명한다면, (회사마다 차이가 있기도 하지만) 영업부서는 판매 계획 수립과 달성 방안에 대해서 고민하고, 마케팅 부서는 시장 분석과 경쟁자 분석, 타겟 고객 분석을 수행하며, 좀 여유가 있는 회사는 브랜드 마케팅 부서를 독립시켜 어떠한 이미지와 메세지를 타겟들에게 간지나게 전할까 (팀원들을) 갈구고 있으며, 홍보 부서는 기자들에게 좋은 기사 써달라고 ?당부하고 다니고 있다.
영업부서가 판매 계획을 세우면 그에 따라 투자/생산/마케팅 플랜에 대한 예산이 책정된다. 즉 많이 팔 가능성이 있어야 더 투자를 하고 더 생산을 하고 더 홍보를 한다는 것이다.?많은 축구팬이 순진하게 생각하는 것처럼?투자를 더 하고 홍보를 더 한다고 많이 팔리는 것이 아니란 말이다.?아니, 아주 작은 확률로 많이 팔리게 될 수도 있지만 그런 리스크(경영학에서 RISK는 확률과 동의어에 가깝다)?를 감수하고 돈을 선뜻 내는 사람은 세상에 단 한명도 없다.
리스크를 감수하려면 수익률이라도 기대해야 하는데, 프로축구라는 사업이 높은 리스크를 감수할 만큼 높은 수익률이 기대되기는 하는가? 지난 3개월 동안 10조를 벌어댄 삼성전자라도 단 한 푼을 헛되이 쓰지 않기 위해 마른 수건을 짜내고 있는데, 매년 돈 까먹기만 하고 나아지지도 않을 것 같은 삼성 블루윙즈에 거액을 투자하라는 것은 순수하고 아름다운 아가페적인 발상 아닌가. 수원FC에 매년 수십억을 쾌척하는 수원시청과 시의회는 축구계 입장에선 정말 고마운 존재라 할 수 있겠다.
프로축구를 사회가 제공하는 가치 - 일종의 공공재로 받아 들이게 되면 내 말은 돈에 눈이 먼 사람의 개소리 밖에 안되겠지만 시장경제 대한민국의 현실을 직시하도록 하자. 프로축구단에 무리하게 투자하다가 인천UTD가 아닌 인천광역시 지방 정부가 도산할 수도 있는게 세상이다. (믿어지지 않겠지만,?인천시와?용인시는 일부 욕심 많은 정치인들이 벌여놓은 건설 사업 때문에 공무원 월급도 못주는 상황에 이르렀었다) 공공재인 철도 운영이나 해양 구조 활동을 민영화해야 할게 아니라 소비재인 프로축구 구단을 철저하게 민영화 시켜야 한다.
그렇다면 프로 구단이 예산을 무한정 쓸 수 없다는 환경에서는
원초적인 수익원인 매치데이 매출에 더욱 집중하는 것이
부족한 구단의 인적 물적 자원을 가장 효과적으로 운영하는 방법?아닐까?
우리나라 프로 축구단의 스텝은 10명~20명 정도로 이루어져 있다. 이 인원이 재무관리도 하고, 인사관리도 하고, 경기운영팀도 하고, ?홍보/마케팅도 하고, 유소년도 운영하고, 뭐 아무튼 다 하고 있는 구조이다. 그 중 홍보/마케팅 직원의 업무를 보니 이는 완전 3D 업무에 가깝다. 현수막 제작해 시내에 붙히고 전단지 뿌리고 - 어쩌면 홍보물 포토샵도 하고 있을 지 모른다 - 보도기사 써서 언론에 뿌리고 경기날 구장 이벤트도 관리하고 지역 자선사업 계획하고 마스코트탈 쓰고 다니고 아니면 경기날 무전기 들고 바쁘게 뛰어다니고 페이스북 운영하고 블로그 운영하고 선수들 유니폼 발주도 하고 구단 상품 MD도 하고 게시판에 올라온 서포터의 불만도 처리(?)해준다. 그리고 이 모든 것의 계획서와 보고서를 작성하고 결재를 받는다. 여유가 있는 구단은 대행사라도 두고 운영하겠지만 작은 구단에서는 담당자가 모두 처리를 하고 있다.
그런데 중요한 업무가 하나 빠져 있다.
1. 티켓 매출 목표를 세우고 어떻게 판매로 연결할 것인가에 대한 고민이다.
위에서 말한 영업 부서가 해야하는 중요한 업무 말이다. 구단의 핵심 매출에 대한 구체적인 목표가 없으니, 마케팅 비용을 쓴다 해도 이게 잘 쓰는건지 헛돈을 쓰는건지 파악하기도 어렵다. 구단 직원들은 평생 주말도 포기하고 축구 열정 하나로 일하는데도 성과와 보람은 별로 없는 것이다. 그들의 보람은 관중 증가가 아니라 팀의 우승에서 밖에 찾을 수 없을 것이다.
칼럼도 재구성하고 있는데, 구단 홍보/마케팅 업무 또한 내 맘대로 재구성해본다.
이윤을 창출하려는 기업(프로구단은 그 자체로 기업이다)이라면 우선 홈경기 티켓 판매 수익을 최대한 정확히 예측해야 한다. 마케팅 업무의 시작은 바로 이 곳이다. 작년 데이터를 근거로 예측하건, 아니면 좀 더 분석한 시장 상황에 대한 트렌드를 반영하건, 길바닥에 나가 설문지를 돌리건, 어쨌던 매출 목표를 명확히 세워야 한다.
다음으로 할 일이 예산을 배분하는 것이다. 즉 다음 홈경기에 1만원짜리 티켓을 1만장 파는 것이 목표라면, 총 세일즈 금액인 1억에서부터 예산은 스타트한다. 경기 홍보를 위한 방법마다 비용과 타겟 효과 등을 평가해서 최적의 홍보 채널을 선택하고 그에 맞는 컨텐츠를 홍보물을 제작한다. 또한, 입장권은 어느 판매 채널을 통해 팔리고 있는지 파악하고 관리한다. 홍보 및 판매 채널이 온라인으로 많이 옮겨 오고 있으므로 유의미한 데이터는 지속적으로 모니터링하고 분석하여 비용 집행 대비 효과를 분석하고 다음 경기에 반영하는 것이 좋겠다.
한?경기를 운영하기 위한 보안업체, 전기세, 경기장 임대료 등의 직접 고정비를 제하고 남는 것이 있다면 성공한 판매였다라고 할 수 있을 것이다. 이러한 구조에서 이익을 남기기 위한 방법은 딱 두가지이다. 티켓판매를 늘리거나, 비용을 줄이거나. (90년대 전설의 농구 감독 박한선생님의 대사가 떠오른다. '우리 중요한 두 가지 문제가 뭔줄 아나? 바로 오펜스와 디펜스야!')?티켓을 한 장이라도 더 팔 수 있는 활동에 비용과 인력을 더 투입하고, 그렇지 않은 활동은 과감히 빼버려야 한다. 극단적으로 구단 직원 모두가 티켓을 팔러 돌아다니면 몇 장이나 더 팔게 될지 궁금하기도 하다.
2014년 리그 운영 방식이 Home&Away&Home으로 결정 되었을 때, 많은 영세한 구단들이 홈경기 1번을 포기하려 했다는 소문은 우리나라 매치데이 매출의 슬픈 현주소를 말해준다.
일단, 티켓 판매 목표를 어느 정도 달성하게 되었다면,
2. 다음 매치데이 매출 목표는 매점 운영이다.
영화관 수익 분석을 하면 영화표 자체보다는 팝콘에서 더 많이 이익이 남는다는 것은 많이 알려진 사실이다. 야구 경기를 보러 가면 지하철 개찰구부터 경기장 입구까지 캔맥주와 통닭을 파는 사람들이 우리를 가장 먼저 반긴다. 요새 국내 빅클럽 사이에서는 테이블 좌석을 연인 혹은 가족들에게 괜찮은 가격에 판매하는 것이 유행인데, 애인과 함께 주말을 즐기고 싶어하는 축구팬에게는 EPL을 밤새 틀어주는?신촌 어느 모텔 다음 가는 환상적인 장소가 아닐까 싶다.?이렇듯 매치데이의 매점은 축구를 즐기러 경기장을 찾은 사람들에게 또 다른 가치를 제공한다. 단순히 축구만 있던 경기장에 주전부리가 추가됨으로써 축구장을 찾을 이유를 몇가지는 더 만들 수 있는 것이다.
<사진제공 - 야축동 최홍준 bro>지난 서울-전북 전의 테이블 석은 커플들의 아지트였다. 사진은 내용과 전혀 상관 없음.
구단이 경기장을 소유할 수 없어 마음대로 부대 시설을 운영하기 어렵다면 다른 방법을 찾아보자. 매치데이때 주차장 등을 활용해서 장터가 서는 상주 상무 구단이 좋은 예가 될 수 있겠다. 내가 사는 아파트에도 매주 수요일이면 1일 장터가 선다. 이러한 일일 장터는 매점 운영 고정비용을 상당 부분 절약할 수 있으며, 오히려 구장 내에서의 매점 독점 운영보다 더 다양한 선택의 폭을 관중들에게 제공할 수 있다. (나는 막 튀겨낸 또레오레 치킨을 제일 좋아하는데, 아직 K리그 경기장에서는 맛본 적이 없다)
평균 관중이 1만명 이상 된다면, 경기장 내의 매점이 충분히 고정적으로 수익을 창출할 정도 될 것이다. 이 정도 규모가 되었을 때는 경기장 임대 계약을 어떻게 맺느냐가 구단에게 충분한 수익을 안겨줄 수 있는지를 결정한다. SK와이번즈 야구단같은 경우는 경기장 부대 시설 운영권을 포함한 임대 계약을 맺고 수익을 분배하고 있다고 한다. 구단-구장의 임대 계약 관계에서 구단 측은 힘이 없는 세입자라고 생각할 수 있지만, 관중이 들어차기 시작한다면 상당한 금액의 임대료와 티켓수익금을 고정적으로 지불할 수 있는 주요 고객이 된다는 사실을 잊지 말자.?
조직 내에서 이러한 모든 판매 이슈를 도출하고 임대 계약 관련 부서와 함께 주도적으로 진행할 부서가 바로 영업 부서이다. 어떻게 임대 계약을 맺느냐에 따라 운영 리스크와 수익을 명확하게 ?수 있을 것이다.?음식 판매와 임대 계약 뿐만 아니라 유니폼과 기념품 판매 전략도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.
3. 관중이 몰리기 시작한다면 중계권과 스폰서는 따라온다. 우리나라 같이 규모가 작은 시장에서는 프로축구연맹에서 이를 패키지로 판매할 수도 있지만, 규모가 커진다면 구단 자체적으로 판매권을 주장할 수 있다.?
스폰서쉽 매출을 주도적으로 수행할 부서 또한 영업부서이다. 스폰서 수익은 크게 두가지에 기인한다. 첫번째는 매치데이 현장 노출이고, 두번째는 중계 등을 통한 미디어 노출이다. 구단 스폰서 sales를 담당하는 부서는 현장에서의 홍보 부스 설치 및 판촉 행사같은 홍보권을 관리하고, 또 한 편으로는 미디어 노출의 value를 측정해서 합리적인 스폰서쉽의 가격을 만들어야 한다. EPL의 스완지시티(넥슨)나 카디프시티(카카오)의 스폰서쉽 가격이 K리그 스폰서쉽 가격보다 결코 비싸지 않다는 사실은 K리그 구단들의 스폰서쉽의 가격이 큰 고민 없이 책정되어 있다는 것을 시사하고 있다.
EPL 중계를 보다가 엄청 놀랐던 이 A보드는 다름 아닌 넥슨의 스폰서쉽이었다.?학교를 다니지도 않았지만 괜히 시험 공부를 열심히 하고 싶어졌다. 그리고 시험이 끝나면 피방에서 피온 3가 하고 싶어졌다.
스폰서 브랜드에 대한 A보드 광고권과 매치데이 홍보권 등을 적절하게 구성해서 만든 상품은 구단을 후원하는 기업의 니즈에 초점을 맞췄을 때 제 값으로 팔리게 될 것이다.수원 블루윙즈의 '허벌라이프' 판촉 행사 같은 것이 좋은 사례가 될 수 있다. ?스폰서는 절대로 현금을 아무 대가 없이 지출하지 않는다. 50억 규모의 스폰서는 현금 혹은 현물을 단순히 기업 브랜드 노출만을 위해서 지불한다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 50억을 후원하는 조건으로 비슷한 규모의 매출을 구단을 통해 일으키게 된다. 예를 들면 나이키가 아스날에 후원하는 금액 만큼이나 나이키는 아스날 유니폼 판매에서 오는 수익을 기대하고 있다.
영업부서, 그 넘이 도대체 뭐길래
MLS의 밴쿠버 화이트 캡스의 조직 구조를 보면 이사진 중에 marketing director와는 별도로 sales director와 partnership marketing director를 찾을 수 있다. EPL의 아스날의 구인란을 봐도 마찬가지로 sales department의 job이 별도로 존재한다. 심지어 매치데이때는 1,199명의 스텝이 먹을 거리를 팔고 60명이 표를 팔고 235명이 구단 기념품을, 60명이 스포츠 토토를 팔고 있다.
무려 도합 1,554명이 홈경기날 무엇인가를 팔고 있는 아스날
사실 국내 프로 축구단의 티켓 매출은 티켓링크 같은 온라인 티켓 판매 업체가 거의 100프로 대행하고 있다. 대행사는 온라인 예약 페이지를 제공하고, 경기날 티켓 출력기와 아르바이트 요원을 파견하는 대가로 티켓 판매 매출의 일부를 수수료로 취하고 있다.
티켓 매출 비중이 절대적으로 미미한 구단으로서는 어쩔 수 없는 선택일 수도 있다. 손 하나 대지 않고 추가 비용도 들지 않으니 꽤 괜찮은 거래라고 생각할 수도 있다.
하지만 티켓 판매 대행업체들이 과연 구단의 마케팅 플랜을 반영해서 판매를 실행하고 있을까?
티켓 판매 매출이 구단의 근본적인 매출인 이상, 더 이상 구단은 모든 sales를 대행 업체에 위임하지 말아야 한다. (게다가 모바일과 멀티브라우징으로 기술이 옮겨 오면서 기존 티켓 예매 업체들의 온라인 시스템은 chrome에서 잘 작동하지도 않으며 모바일에서는 거의 결제 불가이다.) 판매 채널을 확충하고 예매율을 높히고 구매 데이타를 분석해서 더 좋은 판매 방법을 찾아야 하는 것이 프로 구단의 가장 중요한 업무이고, 재무적 독립의 첫번째 실행 단추가 될 것이다.
ps) 만약 온/오프라인 티켓 판매 채널을 늘리고자 하는 구단 마케팅 담당자가 이 글을 본다면 help@ninetofiveinc.com 으로 연락 달라. 주식회사 정시퇴근이 당신과 함께 티켓 판매 확대를 위해 고민하고 실행하고자 기다리고 있다. 그래 이거 사실 우리 회사 광고 글이었다 ㅎㅎ
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